“但是，成长是如此脆弱。”美国管理学家彼得•德鲁克说。而圣经说：“太阳底下没有新事物”，所有的兴衰都是历史的轮回，每一个成功都是伟大的，每一次失败都会再重复。
中小公司成长的三个必经台阶
企业成长五部曲：创业期、成长期、高原期、起飞期和成熟期，与人生无异。对于已经上市的企业来说，已经迈过了摸着石头过河的草创阶段，在通达一流大公司的路径上，其实只有成长期、高原期、起飞期三个台阶（如图）。
目前中小板70%集中在制造业，一半为细分行业龙头，已完成初步积累，形成一定的技术、市场和资源优势。也就是说踏上了高原期，相当于一段时间的盘整。而美国加州的一份调查显示，78%的中小公司走不过这趟高原。
不会调整的股票是鬼股票，不会转型的公司是失败的公司。地产黑马顺驰铤而走险，是被速度击垮；死守胶卷的柯达穷途末路，而富士康则轻盈转身；冷冻大王澳柯玛四面出击结果全线溃退，联想的成功恰在悬崖勒马。日本企业在1980年代末集体引入经理人制度，挽救颓势。在过去5年里，香港小盘股指数的累计升幅超过大盘股52％，但的三年里共有68家小盘股暴露风险而导致长期停牌。
穷则变、变则通。“创新，或者死”，超微公司的总裁普微特说。这是崭露头角的成长性公司第一法则。
成功企业持续成长的四个条件
一流大公司的成长史：动力、空间、能力和战略。表现形式分别是：持续不断的创新和研发能力、掌握行业话语权或核心竞争力或者独特盈利模式、精良科学的公司治理结构和团队、长远而专注的战略。
如果不是微软自我折磨般的不停推出视窗，我们很难想象微软能以甲壳虫的身躯击败强大的IBM。与国外大公司研发费一般达到销售额的10%-15%相比,我国企业研发费用平均不超过销售额的3%。
绝大多数大企业成功崛起在一个细分行业。如微软曾经有涉足PC想法，但盖茨断然拒绝。可口可乐自始至终只生产可乐，马化腾在门户网站众声喧哗的时候只专注于网络即时通讯，否则绝无今日QQ的霸主之位。格力和美的也是在家电企业的多元化疯潮中恪尽职守，从而赢得了尊重。而像GE此类多元化巨头，没有一个多世纪的管理支撑是无法想象的。阿里巴巴脱颖而出的原因，马云归结为：疯狂的创业和敬业、盈利模式差异化和完全不为控股的董事会。联想、美的、海尔的持续成长与柳传志、何享健和张瑞敏的急流勇退，规范治理有重要关系。
大公司蜕变的两条路径
大公司的前生今世主要分两类。一种如上述的宝洁、微软、苹果等，极少偏离主业，是一种不断深化、内生性生长。另一种则是跳跃性生长，沿着传统产业、现代产业、未来产业这三个台阶，一步一步升级。GE、三星、松下、LG，均是走的这条路。GE从传统产业的灯泡、塑料起家，后来进入医疗器械、飞机发动机，这是第二个台阶，也就是现代产业；再后来收购霍尼韦尔进入电子领域，上第三个台阶——未来产业。LG也一样。传统的家电没丢；第二个台阶是化工等现代产业；第三个台阶是LCD、TFT、PDP这些电子产业。
很显然，前者均属前瞻型企业，与目前的中小板公司相去甚远；后者则颇为相似。但实际上，一般中国成长企业不再具备宽松的产业链环境。
中国成长型公司的困境
中小企业的畸形生态
中小板公司和中小公司某种程度上，是民营企业的代称。由于资源分配体制的二元化，民营企业与国有企业之间形成非常鲜明的二元经济体：资源贫瘠者和资源臃肿者——在行业、市场、渠道、融资等种种方面。民营、生长环境恶化，构成了中小企业的畸形生态。
一方面，由于资源匮乏，中小企业只能扮演配角，大多聚集在制造业的下端，规模小，利润薄，整合能力和抗风险能力差。大量中小企业没有强势的大股东背景，因此只能依赖于内生性增长。
另一方面，生态环境的恶化刺激了大量企业资产逃离实业，打入股市和楼市，上市公司之间交叉持股盛行。股市和楼市泡沫招致严厉宏观调控，反过来加剧了企业生态恶化。加之原材料价格上涨，人民币升值，出口政策调整，企业专注生产的兴味一天天寡淡，于是我们看到两种结果，一是部分消费品开始紧缺，价格上涨，二是上市公司开始“不务正业”四处伸手。不少公司融资开拓“新的增长点”，多条腿走路。中小板中就有航天信息、天马股份、江苏三元、鑫富药业等等都来凑热闹，但始终无大起色。这说明了许多行业景气度的全面萎缩。研究表明，2007年中国企业家的投资意愿是西方先进国家的20%不到。这对企业成长来说，无异于釜底抽薪。
全球产业资本和金融资本的夹击
中国民营企业所面临的格局，是全球化以来最为复杂的格局。
一方面，中国的繁荣是近10年以来从日本、美国和欧洲转移的制造业带动。中国的劳动生产率目前低于发达美国80%，但高于越南、印度30%左右，但是这一格局却渐渐呈现出全球劳动力成本逐渐拉平的趋势。这在重型机械行业表现尚不明显，但在轻工业异常明显。比如著名瑞典服装品牌ZARA和HM，均为全球采购，基本在欧美生产，但是进入中国上海的价格甚至比中国一些本土品牌还低。
其原因在于上世纪末以来，全球产业链开始全面整合，跨国企业放弃廉价劳动力博取利润，转而对进货到物流、到生产、到销售整个环境的高效精密整合，从而极大程度地推高了品牌在全球范围内的“侵略”速度和深入。另一个例子则是，完全效仿NIKE外包生产模式的民族运动品牌李宁，在国门打开后，被NIKE和阿迪达斯冲得节节败退。
另一方面，以私募股权基金为代表的国际金融资本，携手强势产业资本四处突击，将不可避免地对本土品牌的成长形成威胁。这从法国SEB与苏泊尔纠缠的并购案、秃鹰凯雷觊觎徐工、达能蚕食中国饮料企业已暴露无遗。实际上，百度当年被google盯上时，被迫使出缓兵之计，拱手让出5%股权。
与生俱来的家族制痼疾
家族制企业本身是一个非常有效的组织形式。《财富》500强中37%的企业是家族企业，包括沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等。
但中国民营企业常常财产权和经营权不分，家族企业主及其家族成员股份之和占企业总股份的80％以上，这极大影响着上市公司的公司治理、经营决策和融资渠道。麦肯锡研究结论：此类企业中只有15％能延续3代以上。而日本松下家族、本田家族、索尼的盛田家族等都基本上在上个世纪的80年代完成从家族经营向职业经理人经营的转变，从而顺利腾飞。
在中小板中，康美药业、太太药业、广东榕泰、国脉科技、天马股份为54.7%等等均有此问题。而荣信股份、太阳纸业均建立了非常良好的股权架构和管理团队，在企业的运作上更为扎实和专注。
上述三重困境要说明，已经进入国际产业链的中国中小企业处境尴尬、脆弱、浮躁。中小公司产业升级在产业链条压制下难以突破，中国小企业更容易成为精细加工的隐形技术冠军，但难成品牌公司。在中国大地上，每年有100万家企业轰然坍塌，中小企业平均寿命只有3-4年。
但事情尚没有到如此悲观的境地。
